Knowledge Management :
l’état de l’art

Concepts, enjeux métiers, outils, organisation, démarches de mise en œuvre, conseils pratiques
Sommaire

LE MOT DE L’INTERVENANT

Avec ce séminaire KM, je peux vous permettre de :- convaincre votre...

Avec ce séminaire KM, je peux vous permettre de :- convaincre votre direction générale de lancer un programme fédérant les initiatives de valorisation des connais-sances,- d’intégrer le knowledge management au sein des grands processus en transformation dans votre entreprise,- de positionner le KM par rapport à d’autres leviers de la transformation numérique,- et de vous approprier les éléments clés de la gouvernance du KM.Très orienté vers les usages, ce séminaire est une occasion rare de construire avec un expert un plan d’actions directement utilisable dans votre organisation.

Gonzague Chastenet De Géry
Gonzague Chastenet de Géry mène depuis 30 ans une carrière de consultant, au départ au sein de grands cabinets généralistes (Ernst & Young, Capgemini) puis maintenant chez Ourouk, spécialisé en management de l’information, au sein duquel il est directeur associé.
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Le Knowledge management est un processus qui valorise les compétences et l’information métier, quelle qu’en soit la nature (académique, modèles, retour d’expériences, documentation, expertises, etc.) pour créer de la valeur métier. Il contribue fortement à la transformation numérique des organisations et des processus métiers.

En deux journées, ce séminaire dresse un état de l’art complet et structuré du Knowledge Management. Il en rappelle et clarifie les concepts de base, examine les caractéristiques et la maturité des outils actuellement disponibles sur le marché (ECM), et propose des modes d’organisation nouveaux et des démarches pour réussir la mise en œuvre d’un projet de Knowledge Management.

Illustré par les meilleures pratiques observables aujourd’hui dans les entreprises, ce séminaire privilégie une présentation concrète et directement opérationnelle du Knowledge Management.



Le processus Knowledge Management


Lancer un programme KM

  • Enjeux stratégiques, offensifs et défensifs :

- Généraux : capitalisation, collaboration, pérennité, transversalité, management des experts, intégration des jeunes.

- Métiers : innovation et R&D, relation client, croissance interne et externe, ingénierie, e-santé, gestion des risques.

- Transformation numérique : le KM rend les processus plus adaptatifs et valorise les collaborateurs.

  • Enjeux opérationnels : résolution de problèmes, transmission des savoir-faire, ingénierie et gestion de projet.
  • Troisième génération du KM : priorité aux usages et intégration dans les processus métier.

Quelques repères pour caractériser le KM

  • Information et connaissance.
  • Tacite et explicite.
  • Connaissances et compétences.
  • Intelligence collective.
  • Transmettre et partager, deux approches complémentaires.
  • Innover ou refaire : une dualité constante.
  • Transmettre une capacité d’action : vers qui et avec quelles distances (culture, métier, processus) ?
  • Le processus KM (sept activités majeures, les types de contenus, les circuits de gestion de l’information, les nouveaux rôles)

Typologie illustrée de réalisations observées dans l’industrie et les services

  • Base et livre de connaissances : des solutions à géométrie variable
  • Retour d’expérience et bonne pratique : une approche à renouveler
  • Portail KM et portail métier : typologie, structure type, fonctionnalités.
  • Référentiel métier : un complément majeur du portail KM.
  • Communautés de pratique et Réseau Social d’Entreprise
  • Annuaire et cartographie de compétences

L’orientation vers les usages et les initiatives KM associées

  • Le KM au service de processus métier

- Améliorer la relation client (connaître son client, valoriser ses produits).

- Répondre aux demandes d’assistance technique

- Accroitre la valeur ajoutée des offres

- Gérer les risques (technique et juridique).

- Développer l’innovation et l’efficience de la R&D.

- Accompagner une fusion/acquisition.

  • Les interactions entre le processus KM et les processus métier.
  • L’impact de la norme ISO 9001 2015 et du projet de norme ISO KM.

Les outils du Knowledge Management


Les outils de capture, structuration et de stockage

  • Panorama du marché :

- outils généralistes ECM (OpenText, Documentum, Ever, FileNet, Microsoft, Jalios, libre, etc.).

- éditeurs de niche (Knowings, Ardans, Elium, Jamespot, etc.).

- la stratégie des grands éditeurs ( IBM, SAP, Oracle, etc.).

  • Comment construire des portails KM avec des outils d’ECM (GED, CMS, collaboratif, recherche, etc.).

Les outils collaboratifs

  • Panorama des outils et apports pour une démarche KM.
  • Comment paramétrer un outil collaboratif en fonction des enjeux (mieux faire, innover, etc.)
  • Le Réseau Social d’Entreprise, promesses et limites dans une démarche KM.
  • Le Web sémantique, promesses et limites.
  • Les perspectives du Web 4.0 sont-elles des apports pour le KM ?

Les outils de diffusion et d’exploitation

  • Panorama des moteurs de recherche et de leurs nouvelles possibilités.
  • Apports et limites pour le KM.

Les outils, leviers de mise en œuvre du KM

  • Y a-t-il des outils spécifiques au KM ?
  • Jusqu’où peut-on automatiser la capture des connaissances ?
  • Comment les outils facilitent l’adhésion des acteurs.
  • Les apports d’internet (Crowdsourcing, réseaux sociaux, etc.).
  • Les apports potentiels du Big Data et de l’Intelligence artificielle (IA), leviers complémentaires de la transformation numérique. En particulier, l’IA est-elle en concurrence avec une démarche KM (illustrations dans la R&D et la relation client) ?
  • Les limites des outils dans une démarche KM.

La gestion des contenus


La structuration d’une base de connaissances

  • Connaissance : information, sens et contexte.
  • Comment identifier les connaissances critiques.
  • Associer connaissances académiques, savoir-faire et retour d’expérience : un enjeu pour créer des bases de connaissance.
  • Formaliser le retour d’expérience : les différentes possibilités (du plus simple au plus complexe, le cas des cahiers de laboratoire électroniques). Exemples.
  • Des critères pour construire une base de connaissance : intelligibilité, accessibilité, attractivité, pertinence, plasticité.

Le cycle de vie de l’information/connaissance

  • Production, faire savoir, savoir-faire, archivage.
  • Architecture des contenus : comment positionner les bases de connaissances en complément des référentiels, environnements collaboratifs, intranet métier et bases d’archive.

Freins et dynamiques humaines


Caractérisation d’un acteur d’une démarche KM

  • Les trois aspirations qui s’opposent : ambition, régulation, résistance.
  • Les aspirations par type d’acteur : direction générale, management intermédiaire, sachant, expert, DSI.
  • Les trois périmètres de partage : local, communauté métier, institution.
  • Comment mobiliser un collaborateur dans un projet KM : une typologie de situations délicates, un catalogue d’actions.
  • La conversation dirigée, outil du knowledge manager.
  • Quel est l’impact de la culture nationale et la culture d’entreprise sur une démarche KM ?

Les freins et dynamiques par type d’acteur

  • Sont-ils justifiés ? Les contre-sens.
  • Comment les limiter (freins) ou les développer (dynamiques) ?

Le rôle du management

  • Pourquoi des styles de management s’opposent au KM ?
  • Jusqu’où le KM peut devenir un projet fédérateur ?
  • La stratégie de la tribu.

L’animation des communautés de pratique (CoP)

  • Pourquoi les communautés de pratique sont un levier majeur du KM.
  • Typologie de CoP et cycle de vie d’une communauté.
  • Le rôle d’un Knowledge Manager ou d’un Community manager.

Comment gouverner le Knowledge Management dans l’entreprise


La fonction KM dans l’organigramme

  • Sponsor KM ou chief knowledge officer?
  • La coordination centrale : nouvelles tendances, animer plus que manager, favoriser l’innovation transverse.
  • Comment se positionner par rapport aux démarches de gouvernance globale de contenu (ECM) ou de transformation numérique.
  • Entre centralisation et décentralisation, trouver la bonne organisation (exemples dans les grandes entreprises et les PME).

Le Knowledge Manager et le community manager

  • Description détaillée du poste et ses variantes (expertise métier, animation, coordination des réseaux).
  • Global knowledge manager et référent KM local
  • Le Knowledge manager va-t-il devenir un pilote de processus ? Lien KM et démarche Qualité.
  • Entre expert métier et documentaliste, comment trouver le bon positionnement.
  • Comment animer la communauté des Knowledge Manager de l’entreprise.
  • Les clubs et réseaux intra/inter-entreprises.

La place des métiers traditionnels

  • Les experts, officiels ou de fait, comment les intégrer dans le processus KM ?
  • Les professionnels de l’information, quelles évolutions ?
  • Le KM, un sujet pour la DRH ? KM et parcours de professionnalisation.

Le rôle de la DSI

  • Son rôle traditionnel de maîtrise d’œuvre.
  • Peut-elle jouer un rôle de maîtrise d’ouvrage par intérim ?

Comment réussir la mise en œuvre


Le programme KM

  • Jusqu’où construire une démarche KM alignée sur la stratégie de l’entreprise ?
  • Comment mener une phase d’audit et de cadrage pour lancer une démarche KM ?
  • Les trente leviers de mise en œuvre d’une démarche KM : humains, organisation, outils.
  • Comment intégrer les solutions KM dans un processus métier reconfiguré (intégration technique, convergence des rôles de pilote de processus et knowledge manager, etc.) ?
  • Comment articuler le processus KM et les processus métiers plus adaptatifs (notion d’usage vs activité).
  • Les structures de pilotage d’un programme KM.
  • Par quels projets commencer ?

Les démarches de déploiement

  • Les caractéristiques d’un projet KM.
  • L’importance des projets pilotes et du prototypage.
  • L’importance du marketing et de la communication des projets et des outils KM.
  • Exemples de démarches suivant les types de projet.

Le modèle économique du KM

  • Construire un business case (qualitatif, quantitatif) de préférence à une approche ROI.
  • Les coûts d’un programme KM.

Les indicateurs de réussite (KPI)

  • Les indicateurs d’usage et d’implication.
  • L’importance des témoignages.